德同资本兄弟连 团队零流失率甘做企业配角

 

    “这是一群血气方刚、英气逼人的小伙子。他们本来都有自己的青春梦想和生活空间，原本互不相识，是战争让他们走到了一起……”十年前由好莱坞大导演史蒂芬·斯皮尔伯格与两届奥斯卡影帝汤姆·汉克斯合作出品的《兄弟连》（Band of Brothers），对士兵们之间互助共携、同仇敌忾、平等融洽的兄弟情谊刻画得丝丝入扣。不过在这里，我们不谈战争，只谈投资。

　　虽然现实中投资远远比不上战争那般分秒必争、血雨腥风，不过从某种角度来看，两者之间却也有异曲同工之妙：同样需要有明确清晰的目标、执行力战斗力强悍的团队、高瞻远瞩的战略规划、机智善变的战术措施。

　　“德同兄弟连”就是这样一个“队伍”，他们原本有自己的梦想及工作空间，原本互不相识，而投资让他们最终走到了一起。

　　与鼎晖、弘毅、红杉等投资机构相比，2006年成立的德同资本虽然还称不上是业界的“铿锵老将”，但却凭借“以德聚友”的秉性、兄弟般团结的核心团队、稳健的投资手法为自己赢得了不错的口碑。

　　2010年，除了新募集的一支10亿元人民币基金已开始投资之外，还将迎来德同资本的IPO之年。据德同资本的创始人兼主管合伙人田立新介绍，在已投资公司中，如果不出意外今年将有至少五家公司IPO，其中两家在深圳，两家在香港，一家在美国。

　　正所谓“东风好作阳和使，逢草逢花报发生”。如今的德同资本凭借其“中西合璧”的专业投资团队及人民币基金、美元基金“双优先”的架构，开始其在国内新一轮的“投资竞赛”。

　　2010年对于德同资本的意义，不只是许多已投资公司开始“排队”上市，德同资本新募集的一支10亿元人民币基金也进入了“春播”阶段。

　　“德同资本的首支纯人民币基金已募集完毕，并于年初制定了投资战略和计划，开始投资。”德同资本创始人兼主管合伙人邵俊表示。据了解，该人民币基金的LP主要来自民营企业，尤其是以长三角地区的民营企业家为主，其中也有政府引导基金的投资。

　　而在美元基金方面，“德同资本第一支1.35亿美元的基金目前已投资完毕，预期收益相当不错；2008年募集的第二支3.55亿美元基金目前已投了10家公司，占该基金的三分之一。”邵俊表示，通过数年积淀德同资本的投资团队日趋稳定、成熟，“规模也从最初的3人扩充至20多人，核心投资团队则达到了‘零流失率’。”

　　目前德同资本管理着超过5亿美元的美元基金，吸引了来自美国沃顿家族、高盛集团、加州公务员养老基金等国际顶级财团；在人民币基金募集方面也颇得民营企业家、银行、政府引导型基金等多方LP的“欢心”。

　　如今德同资本一手执美元基金，一手握人民币基金，两手全力准备，开始网罗中国“潜力股”。

　　团队“零流失率”

　　众所周之，在投资圈打拼，不单单靠眼光、运气和经验，更要有人才和人脉。如果说企业的核心竞争力是通过技术、产品及市场得以呈现的话，那么基金公司的核心竞争力则是“人”。

　　德同资本也深谙此道。

　　如果说德同资本在2006年成立之初，是靠邵俊、田立新（德同资本创始人及主管合伙人）等一批当年从龙科创投出来的骨干打拼天下的话，那么近几年随着基金规模的扩大，德同资本的核心投资团队也逐渐发生了些许变化。

　　仔细留意一下德同资本的网站，就不难发现德同资本的合伙人已升至七位。除了邵俊、田立新两位创始“元老”，还新增了赵军（主管合伙人）、陈维立（主管合伙人）、Greg Penner（合伙人）、李泉生（合伙人）、朱大铭（合伙人）等几位合伙人。

　　七位合伙人在网站上排名不分主次，再配上一幅核心投资团队并肩站立、微笑的合影，德同“兄弟连”的意境便油然而生。

　　邵俊一语道出了这“和谐”背后的“玄机”：“德同是完全的合伙制，除了共同的目标和理念，我们在激励机制上也做到了公平、平等。”用更大的激励机制和更大的空间来吸引更优秀的新合伙人，正是德同资本吸引并“锁定”核心投资成员的关键所在。“可以说德同的核心投资团队是‘零流失率’，这在业界是比较少见的。”邵俊欣慰地说。此外，在邵俊看来，除了团队化作战，德同资本还有一个非常核心的优势，即本土化团队和国际化视野的完美结合。

　　细数德同资本核心投资成员的背景，清一色全是“海归”：邵俊拥有美国南加州大学马歇尔商学院的工商管理学硕士及美国夏威夷大学金融学士学位；田立新的双硕士学位分别是美国沃顿商学院工程管理学硕士，以及美国布莱得雷大学工程硕士；赵军取得了耶鲁大学管理学院工商管理硕士以及休斯顿大学土木工程博士学位；陈维立则是哈佛商学院MBA和佛罗里达大学的商业学士……

　　不过，此海归非彼海归。作为中国本土出去的较有代表性的一批留学生，德同资本的几位合伙人并没有被“洋文化”所“湮没”，而是较早地选择了回国。

　　“我1993年就回国了，田立新1998年，赵军2000年，都属于回国较早的一批，因此我们对国内的人脉、经商环境和政策都比较熟悉。”邵俊表示，“所以我们在研究行业趋势以及选择企业时也会非常关注本土化，切实研究如何在中国市场做生意，如何与国内优秀企业家建立信任并合作。”而且在德国资本本土化的过程中，并未失去其原有的国际化视野。“这对我们分析、判断企业非常重要，现在除了一些受国家保护的垄断性行业外，很多产业都面临国际化的竞争。”邵俊表示，“只做井底之蛙，单纯在国内做到最好是远远不够的，迟早会面临来自国际的竞争和挑战。”所以如今德同资本在对企业进行研究时，“同时要把企业放在国际视野里面去考量，看看他们是具备可持续竞争力”。

　　除了在“作战”经验上，德同资本做到了“中西合璧，洋为中用”，在退出渠道上德同资本也深得“国内国外两条腿走路”之惠益。

　　“国外国内两个资本市场都要看。”邵俊说道，“每个资本市场都有自己的特点，对各行业偏好不同；而且每个资本市场都会有周期，且此起彼伏。只有对国内外的市场都精通，才可以有效降低投资风险，拓宽退出渠道，而且对将来投资的企业来说也会多一些选择。”

　　投资“粗中有细”

　　在一些人看来，德同资本目前已投资的项目领域略显“繁杂”。比如掌上明珠是手机网游，乐拍则专攻电视购物，51汽车网提供了汽车网上交易平台，普能世纪生产大型能量储存电池，中航惠腾的领域是风机叶片制造。还有一些项目也各有“擅长”，包括有制造领域的尼科（新材料）、重庆川仪（仪器仪表）、旭阳焦化（焦炭供应），互联网领域的酷6网（互联网视频）和冰动娱乐（网络游戏）……

　　看似“粗放型”的投资，其实也有其“细致”的一面。

　　“德同资本坚持多元化的投资策略，但并非什么都做，而是有三个相对集中的领域，即清洁能源、制造业的2.0版本和传统产业的升级版本，也就是用创新的技术、模式满足内需的企业。”邵俊表示，“德同资本从2006年第一支基金到现在一直都秉承在这三大领域的投资理念，每个领域都需要长时间的积累，才能真正把握这个领域的精髓、人脉和经验。”

　　圈里人都知道，邵俊、田立新当初就是因为投资了无锡尚德（2005年第一家在纽约证券交易所上市的中国内地民营企业）而在业界声名鹊起的，当时他们还在龙科创投。或许因为龙科创投的公司制体系束缚住了他们的“创作灵感”，二人2006年离开了龙科进而创建了完全参照国际惯例行事的德同资本，而他们对清洁技术领域的兴趣也并未随离开龙科而改变。而且除了太阳能领域，他们带领团队对风能、生物能、水能、蓄能技术等细分领域进行了深入探讨和研究。

　　值得一提的是，在投资了无锡尚德之后，邵俊、田立新并没有盲目地去追寻其他一些与尚德太阳能技术相似的公司，而是从行业发展的角度精中选精了其他优秀项目。据介绍，目前德同只投了两家做薄膜太阳能的公司，即安徽蚌埠市普乐新能源有限公司和总部位于美国加利福尼亚的Sierra Solar Systems。

　　“太阳能领域技术非常重要。投了无锡尚德之后，我们又看了很多家相关的技术公司，但最终一个也没投，因为有太多同质化的企业。”邵俊表示，“最终我们选择投资这两家薄膜太阳能公司是因为它们有自己独特的核心优势。”普乐新能源就是国内少有的可以自己生产设备的太阳能薄膜技术厂商。

　　另外，教育行业也是德同资本的投资团队比较关注的领域。“目前中国家庭支出最大的项目第一是房子，第二就是教育。教育是一个很大的市场，但同时在很多环节还很落后，因此整个产业存在很多发展机会。”邵俊表示。目前教育产业分为婴幼儿教育、海外留学、职业培训等多个细分领域，每个细分领域都有对应的公司获得了投资，比如天才宝贝、兴韦集团、中国职业培训集团公司等。“教育这行业有个最大的优势，就是它是唯一一个实际现金流要好过损益表的行业，因为教育行业是预先付款，不存在库存、应收账款等问题，抗经济周期性衰退的能力也比较强。”邵俊进一步分析看好教育领域的原因。

    决策“经纬坐标”

　　除了在清洁能源、传统产业升级、满足内需为主的创新型（技术、商业模式）企业这三大领域下功夫，德同资本在选择项目及投资上还有一套自己的“作战方式”和“经纬坐标”。

　　据德同资本创始人兼主管投资合伙人田立新介绍，德同资本的项目源主要来自三个方面：德同资本行业分析团队，北京、上海、无锡、杭州、重庆、成都、广州等近10个地方相关政府机构的项目推荐，以及投资人自己的人脉圈。

　　“我们在年初会制定出全年的投资战略规划，并具体落实到每月及每周。”田立新表示，每周一上午是德同资本的合伙人例会，大家一起讨论一周来重点看的项目以及对相关行业的研究，下午则会在公司召开全体投资人员参加的会议，进行更广泛、深入的探讨。“每个人都要从不同角度提出相关的看法和建议，集思广益。”田立新表示，“而且如果没有极为特殊的情况，周一的例会是不允许请假的。”

　　由于德同资本的投资覆盖了环渤海湾、珠三角、长三角、西三角（重庆、成都、西安）等多个地域，为确保与企业长期紧密的联系，除了上海，德同资本还在北京、香港、南京、成都等多个城市都设立了分支机构，并安排投资人常驻，以提高效率及执行力。

　　据了解，德同资本的投资团队目前已达20余人，每年至少要看1500个以上的项目，但最终真正决定投资的只有不到10个。一旦确定了初步投资意向之后，公司便会立即召开合伙人会议进行充分讨论，即使该项目顺利进入下一个环节，待对该项目完成所有尽职调查工作之后，依然会有一个合伙人会议进行深入讨论。

　　不过项目最终是否可以获得融资还需要由邵俊、田立新等少数几位主管合伙人组成的投决会成员一起决定。

　　“在之前的两次合伙人会议上，我们可以充分调动合伙人的积极性和背景，群策群力；到进入最终决策阶段，我们投资决策会将非常精简，并在48小时内作出决策以保持高效的执行力、竞争力。”田立新表示，“决定投资之后，我们会综合行业、地域、人脉等三方因素来为项目配置一个包括合伙人、行业分析师、律师、会计师在内的专业小组，并集合德同资本地方团队及细分行业分析师两大优势来为企业提供长期、稳定、以及360度的增值服务。”

　　甘当企业“配角”

　　在工作中，德同资本讲究“互相配合、团队作战、杜绝个人英雄主义”的团队文化，而在与企业沟通、合作的过程中，德同资本也非常看重“以德聚友、做好企业配角”的职责。

　　“在投资圈里，最重要的就是信任。在投资时，最忌急功近利，而要用一颗平常心来交朋友、看项目。”田立新说，“我们非常尊敬企业家。彼此之间如果建立不起信任，我们绝对不投，但决定投资之后，我们就甘愿做个配角。”

　　“做好配角，是为了更好的发挥创始人的能动性。”田立新表示，“当然也不是投完就不管了，我们还会积极参与，包括在董事会层面、战略层面，需要的话也会帮助推荐企业所需人才。而且我们有自己的原则底线，一旦受到挑战，我们也会采取一些相应的措施。”

　　2009年德同资本帮助其投资的北京普能能源完成了对VRB Power公司的资产收购。VRB Power公司是位于加拿大温哥华的上市公司，拥有全球最领先的钒电池技术，在金融风暴中遭遇了重创。对于从事风电储能的普能能源来说，这是一次相当漂亮的收购——普能能源不但获得了VRB Power公司20年研发积累起来的所有专利、商标、技术秘密、设备以及绝大部分材料等，其核心技术团队、海外营销团队也加入了合并后的公司。

　　“这大大缩短了普能产业化进程。”普能能源CEO俞振华表示，“当时的时间非常紧张，要在短期内完成资金、海外法律法规等各方面的收购程序非常不容易，而德同资本作为普能能源的主要机构投资者，为此次顺利收购VRB Power公司做出了重要的战略支持、资金帮助。”

　　这样的例子并不少见。

　　对于初创型企业来说，由于不少创业者对资本市场运作并不是非常熟悉，一开始很容易受到多方因素的影响而一时头脑发热或举棋不定，这种情况下创业家很有可能做出对企业发展不利的决定。而此时，也恰恰是风险投资公司帮助企业排除隐患，展现其专业服务水准及判断力的关键时机。

　　“之前我们有一家获投资的企业准备上市，这家企业当时非常受追捧，所在的行业也非常热，已经有两家投行介入，后来又有一家投行着手介入。”田立新表示。后来德同资本与企业家进行沟通，并提出其建议——三个和尚很可能会没水喝，提醒企业最好从中做出选择，不要牵涉过多机构，以免耽误工作效率及上市议程。“在此之后企业经过考虑也非常认可我们的建议，并及时地采取了相应措施，使得上市工作顺利开展了下去。”田立新说道。

　　LP之利益“天平”

　　一手握5亿美元，一手执10亿人民币，德同资本在资金的募集上可谓“左右逢源”，兼具不断向上“发力”之势。

　　德同资本美元基金的LP主要来自美国沃顿家族、高盛集团、加州公务员养老基金等一些国际顶级财团；其人民币基金的LP则主要来自国内民营企业及部分政府引导基金。然而，遇到赚钱的项目，究竟用美元投还是人民币投？怎样投才能相对平衡LP之间的利益？这是横在德同资本乃至行业内其他有相似LP组成结构的基金所要面对的一大难题。

　　不过，德同资本似乎已探索出一条不错的解决办法。

　　“如果投资机会已经有海外结构，将来有可能海外上市，我们便只用美元基金。因为此时用人民币基金投资的申请过程非常复杂，那就失去了人民币基金的优势、意义和初衷了，而且会拖累美元基金的竞争力。”邵俊解释道，“第二种方式，如果投资机会是在外商禁资或者限制的领域，或者是被投资公司不愿意做中外合资，将来主要走国内资本市场，这种情况下我们只用人民币基金投资。”

　　当然还有很多情况在这两种情况之间，如果公司所在的行业并没有对外资禁资或限制，而且企业也愿意配合做中外合资的架构，或者还没有下定决心将来是否在海外上市，这种情况德同资本将按照两种基金“可用于投资金额”的比例共同投资。“可用于投资金额”的比例是一个动态的结构，每做完一个项目就会发生变化，每次在投资之前人民币基金和美元基金就会有一个新的动态平衡。“所以我们这个原则就是完全公开透明，跟双方都说开了，为什么这样做，怎么来分配，和美元LP及人民币LP之间事先签订好合同，不是有了项目之后才来做一个主观的判断。”田立新表示。

　　据了解，今年德同资本已经用美元基金、人民币基金共同投资了一家做医药生产外包的企业——重庆博腾精细化工股份有限公司，总额达1000万美元。

　　“在圈内，有这种美元基金、人民币基金并进的投资方式的基金并不止德同一家。”邵俊表示，“弘毅、鼎晖、红杉都已经走在了前面，他们和我们一样都是做美元基金之后再开始做人民币基金的。此外，深创投和达晨似乎也开始着手做美元基金。其实大家是在走一种殊途同归的方式。”

　　中国资本市场以及风险投资领域的发展与国家相关法律法规的完善与健全密切相连。如果将来政策上有所突破，邵俊表示德同资本不排除会参照二级市场一种QFII （qualified foreign institutional investor，合格境外机构投资者）的模式，推出一个叫做QFLP（qualified foreign LP，合格的外资LP））的概念，即在控制总量、控制外资LP不会对人民币汇率各方面造成冲击的前提下，让一部分合格的外资LP可以兑换人民币，参与人民币基金的投资。“这样既能丰富基金LP层次，所谓的QFLP对解决中国目前符合资格LP不足问题也是一个不错的补充。”邵俊表示。

    邵俊 顺势而为

　　从美林证券到上海实业集团，从龙科创投再到德同资本……邵俊事业生涯中的每一步似乎都离不开“风云变幻”的资本市场。

　　从当年投资无锡尚德太阳能而在圈内“一炮走红”，再到今天带领老搭档老朋友们一齐“风风火火”地经营德同资本，随着岁月的磨砺与积淀，德同资本创始人兼主管合伙人邵俊的投资生涯也渐渐从“青涩”、“撞运气”而走向干练和成熟。

　　“当初从龙科创投出来并创建德同资本主要有两大原因。”邵俊形容当初决定时表示。一是因为龙科创投属于公司制体系，而在其看来合伙人制的激励体系更有利于发展；另外，股权分置改革之后也不存在法人股不能自由流通等问题了。“再加上中国处于高速发展期，国内的市盈率也比国外高许多，所以当时是创办新基金的好机会。”邵俊表示这其实是一种顺势而为。

　　顺势而为不单单体现在对大环境、大趋势的把握上，在看项目的过程中邵俊也非常喜欢把企业放在整个行业里去研究，看企业在发展好自身之外，是否也可以顺应整个行业的发展。“早期我曾投了港湾网络这样一个项目，创始人李一男当时刚离开华为公司的高层管理岗位出来创业，先后拿到了包括华平等风投公司在内的近亿美元股权投资。”邵俊表示。但后来的结果比较出乎大家意料，这家公司最终没有成功上市，资金链断裂后华为公司用较低的价格将其收购。“相对来说，这算是一个不很成功的投资案例。”邵俊回忆道，“但从中我们学到了很多东西，最主要的一点就是要深入理解中国的产业环境和文化。不能只看企业技术好、团队好，还要看整个运营模式和整个中国的市场环境、行业环境是否顺势。”邵俊如今依然看好当时港湾网络的创业团队，“问题主要出在行业竞争环节。”邵俊分析道，“中国当前的商业文化并不像硅谷，尤其是一些行业若已经有一些巨无霸，便容不得新公司的产生和竞争，而文化的改变又并非一朝一夕，最后的‘成绩单’却只能有一张。因此顺势而为有利于降低投资风险。”

　　目前邵俊主要看三大投资领域：清洁技术、教育及通过用互联网来提升垂直行业效率的消费行业（如51汽车网）。尤其在教育领域，邵俊的业绩最为“丰硕”：天才宝贝、兴韦集团、中国职业培训集团公司分别涵盖了婴幼儿、出国留学人员、务工人员三大主要群体，而这几家公司也具备了很好的现金流周转能力及市场发展前景。另外，邵俊在寻找优质项目上也颇有心得：一是对高增长细分行业调研，自上而下寻找领跑者；二是在投资一个很好的企业后，凭借行业“一荣俱荣”的特性再向企业的上游和下游挖掘；三则是通过非常有信誉的人士推荐。

　　虽然现在邵俊不会像投资经理那般风风火火地满世界看项目，但他坦言，德同资本所筛选的项目最终还需要包括他在内的投资决策委员会表决通过。

　　和其他精英人士一样，邵俊非常喜欢通过阅读来获取信息及帮助思考，由于几乎三分之二的时间都在出差，他养成了飞机上看书的习惯。最近他在读的一本书就是李开复的《世界因你不同》，邵俊也希望众多优秀项目因获得德同资本的投资而变得与众不同。

　　田立新上善若水

　　做投资一样需要读万卷书、行万里路、识万个人，把踏踏实实做人、做事都当成工作、生活中一部分，田立新一直如此实践。

　　田立新早就被光环、荣誉所包围：沃顿商学院MBA、麦肯锡管理咨询顾问、美林证券及摩根证券的投资银行家、“中国最佳创业投资人”……尽管名衔颇多，但你很难从田立新接人待物的过程中发现其有丝毫骄傲或难以接近的表情。很多与他接触的企业家、同事或朋友都比较喜欢用“虚怀若谷”这样的词汇来形容他。田立新在投资圈里正如这种典型的“温文尔雅”派：爱交朋友、谦虚平和、不骄不躁。

　　“我和他认识这么多年了，从来没见过他生气、发火。”田立新工作上的老搭档、德同资本执行合伙人赵军非常佩服其“心态极佳”的行事风格。

　　“看项目最忌急功近利，一定要用一颗平常心去看项目。”田立新表示，“投资其实就是一门关于人的学问，而对于人的认识和把握、人与人之间信任的建立则绝非一朝一夕，需要时间的积累。”

　　以一个大家再熟悉不过的投资案例为证。田立新还在龙科创投时曾和邵俊一起投资无锡尚德。在投资之前，无锡尚德当时还有一些国企成分，一些国外的大牌风险投资机构希望介入却不得要领，无法继续深谈下去，而当时国内也有一些投资机构希望能分上一杯羹而“虎视眈眈”。最终田立新和邵俊却将无锡尚德“一举拿下”。“做投资要有上善若水的品性。和中国企业家打交道，一定要用中国的方式来做事，并且要非常尊重企业和他们的团队，把他们当朋友，并切切实实做好增值服务。”

　　再如，田立新2002年曾投资讯龙科技，一年后成功地出售给新浪成为当时新浪最赚钱的部门 —— 新浪无线。讯龙科技为本土派创立，有冲劲但不熟资本运作，田立新“嫁接”了个海归派，并最终说服了双方成功的强强联合。合并后的讯龙科技，突飞猛进，一跃成为中国无线增值服务商前三甲。而在新浪伸出橄榄枝时，田立新抓住时机促成了2000年互联网泡沫破裂后中国VC退出的第一案。

　　同时，田立新认为与企业团队的彼此信任是很重要。“在国外有一种生打电话的方式（Cold Call），打电话过去直接问‘你要不要钱？需要钱的话我们来谈一桩交易’。这种做法在中国几乎是行不通的。投资人必须从一开始就努力去拓展及提高人际网络和口碑。”

　　田立新认为，做投资不单单要做好投资前的沟通及调研，也必须非常看重投资后管理（Post-Investment Management）。“尤其在中国，你不能投了钱就不管了，企业在投资后能够增值多少在很大程度上取决于投资后的管理工作。”

　　做风险投资是一个表面风光，实则责任、压力重大的工作，因为必须要给LP们一个很好的交代。而田立新似乎早已习惯了这种工作状态和压力。十多年来，在工作之余，除了带家人、孩子去全球各地旅游，他还保留了每天都看书、坚持游泳的习惯。“我每个星期阅读的杂志，摞起来几乎就有一米高。”田立新笑道，“中国的市场变化很快，所以必须保持及时获取新信息的习惯，以提高应变能力。”

　　赵军雷厉风行

　　从小在东北生活，并在哈尔滨工程学院的氛围中长大的赵军并不属于“温文尔雅”派，却坦率透亮，行事果敢。

　　与邵俊、田立新一样，赵军的投资生涯也是从10年前就开始了。耶鲁大学工商管理硕士及休斯顿大学土木工程学博士毕业后，赵军曾在欧美跨国企业中从事项目管理和业务发展工作，后担任中国创业投资公司执行董事以及中国首席代表，从2000年起便开始负责中国创业投资公司在中国的投资项目。

　　2005年夏天，赵军正式加盟德同资本并担任主管合伙人。

　　赵军对工作的态度不是一般的热情。据熟悉他的朋友介绍，“如果你这会儿硬要拉他出去放松一下，没准儿他还会担心因此而错过了看一个好项目。”

　　“我本人比较关注清洁能源、消费、医疗、制造业这四大领域，看成长期的项目会更多一些。”赵军表示，“其实做投资和打高尔夫比较像，当你彻底摸清了那些套路，就比较容易出效果。比如选企业无外乎看创业团队、市场前景、核心技术或者说行业门槛等要素，但也许不同的投资人侧重点也会有所不同。”

　　从赵军的观点来看，人的因素绝对是放在第一位的。“不过对人做判断没有一个可参考的标准，会比较难；但看市场就不一样了，因为企业的产品、服务都需要经过市场才能验定，市场是有标准的。”

　　对人的看重也缘自赵军的一次投资。“2001年的时候，我们曾投资了一家做软交换机技术的企业，其主要创始团队都是从朗讯出来的，技术做得相当不错。但最终这家企业还是被湮没在行业中，问题就主要出在团队环节。”

　　据了解，在德同资本投资该企业两年后，企业技术人员和市场销售团队出现了比较大的问题，双方不能建立很好的沟通及配合，彼此推卸责任，导致产品进入市场过慢，结果被瞬息万变的市场所湮没。赵军回忆道，“从中我们总结了很多经验和教训，团队的能力和协作会直接影响产品的技术和市场。”

　　“对于技术型的公司，一定要把握好技术转化为产品后进入市场的时间。”赵军表示，“中国的市场环境变化很快，并不能完全参考美国等发达国家的发展模式。企业有好的技术，还需要有好的市场环境做配套，销售渠道建立方面一定不能落后。比如在国内做得比较好的公司，如盛大、网易，渠道能力都非常强。”

　　如果从行业的上下游角度看，赵军现在较为偏好的便是那些最靠近市场的企业。2009年下半年，德同资本向武汉华丽环保科技有限公司注资1350万美元，就是赵军主要负责的项目。“这家公司除了技术做得好，渠道能力也非常强，其自主研发的全降解生物塑料产品目前已销往全球30多个国家和地区，年收入上亿元。”赵军表示。而他负责投资的另一家公司——中航惠腾风电设备股份有限公司也在技术、渠道上都做到了“双优先”，据悉目前已经到了申请上市的阶段。

　　陈维立游刃有余

　　曾是一名成功的连环创业者，转战风险投资圈虽然时间不长，但陈维立已然表现得很老道。

　　在投身风险投资事业之前，陈维立是一个出色的连环创业者：他曾是个人在线支付概念的先锋公司Billpoint的创始人之一，该公司于1999年被eBay（Nasdaq：EBAY）收购，作为eBay在线拍卖市场的支付工具；之后他创立了一家企业软件公司OnePage并担任CEO，两年后该公司被Sybase（NYSE: SY）收购；后来他还创建了亚申科技和R&D technology company并出任CEO……

　　2007年初，陈维立正式加盟德同资本，成为德同“铁杆儿投资团队”的一员。“做企业和做投资有一个相同之处，就是大家都在研究行业是一个怎样的发展情况？公司怎样做才能更好？”陈维立分析道，“不同之处在于企业家需要对企业本身有更细致、深入的理解和把控，而投资则可以对不同行业、企业都有所涉猎，接触面会更广一些。”

　　由于是做企业出身，所以在与企业家打交道时，陈维立对他们的理解和沟通会更深刻、更容易一些。他非常尊重创业者，因为他理解创业时的心态与艰辛。“其实目前美国和中国的创业环境还很不一样。在美国创业，前期投入的成本会比较高，尤其是科技型企业，往往需要一些天使投资，但行业竞争不是太激烈，模仿的公司比较少，投资机构很多，产业环境相对比较完善。”陈维立表示，“但中国市场，相对来说创业的资金门槛不是很高，行业竞争比较激烈，市场变化很快，不过投资机会却很多，企业成长的空间也很大。如果潜心去研究，可以在许多细分行业中都发掘到很好的投资机会。”

　　相比较而言，在选择企业时，陈维立非常看重公司所在行业的发展机会和空间。而他本人也比较偏好看一些相对早期的项目，关注一些新兴领域的领跑者。在他投资北京龙存科技时，这家公司仅有五六名员工，如今这家专业从事网络存储产品开发、生产和销售的高新技术企业已成为该细分领域的行业“尖兵”，并吸引了中国石油、搜狐、人人网等大客户的眼球。而他投资网络游戏公司冰冻娱乐时，公司的规模也不是很大现在却发展的很有特色。

　　2007年初陈维立投资酷6网时，除了认可其创业团队外，另一个主要原因则和互联网视频的发展前景有关。他笃定这个行业一定会因市场需求而持续发展下去，尽管这其中还存在许多风险因素。虽然炼就“火眼金睛”选对好项目的压力会比较大，但陈维立坦言在工作中他最头痛的便是已投资的公司团队出了问题。“其实许多项目最终失败，主要的原因就是创业团队成员之间出现了问题。这时就需要我们耐下心来帮助他们去解决。”陈维立表示。

　　除了工作，陈维立最喜爱的体育运动便是打网球和高尔夫，偶尔听一些国内及国外的流行音乐。虽然他总是谦虚地说自己中文还不够好，但其实这位从小在美国佛罗里达州长大，并拥有哈佛商学院MBA学位，精通东西方商业文化的企业家及投资人，早已将以后的事业生涯“锁定”在了中国，精通中文是迟早的事情。

　　德同资本创始人兼主管合伙人

　　邵俊

　　曾是龙科创投的创始人及首席执行官，并为无锡尚德、港湾网络和上海银联电子支付的投资人和董事。在此之前，邵俊在上海实业集团担任过五年的高管职位，1998年邵俊负责组建了上海实业与所罗门兄弟合资的资产管理公司。邵俊的职业生涯是在1992年从美林证券开始的。

　　邵俊在美国夏威夷大学和上海复旦大学金融专业毕业后，到美国南加州大学马歇尔商学院攻读工商管理硕士学位。

　　德同资本的创始人兼主管合伙人

　　田立新

　　在创立德同资本之前，田立新是龙科创投基金的首席投资官和董事总经理，并担任若干被投公司的董事，其中包括讯龙科技（在2003年出售给新浪公司成为新浪无线）。之前他曾是美林证券及摩根证券的投资银行家，主要从事大中华区公司的融资及收购兼并业务。加入投资银行之前，田立新曾在美国麦肯锡公司从事管理咨询，并在美国从事过5年的工程管理及咨询。

　　田立新拥有美国沃顿商学院的工商管理硕士学位，美国布莱得雷大学工程硕士学位，以及重庆大学工程学士学位。

　　德同资本主管合伙人

　　赵军

　　曾担任中国创业投资公司执行董事以及中国首席代表，从2000年起负责中国创业投资公司在中国的投资项目。之前，赵军在欧美跨国企业中从事项目管理和业务发展工作，主要为中国地区项目。

　　赵军拥有耶鲁大学管理学院工商管理硕士学位以及休斯顿大学土木工程博士学位。

　　陈维立

　　陈维立曾创立过OnePage、Billpoint、亚申科技和R&D technology company等数家公司并担任CEO。早期他还担任过Excite、Classifieds2000（1998年被Excite收购），埃森哲和IBM等公司的高级管理职位。2006年他曾获选亚斯本国际菁英组织亨利克隆奖，在2003年获得佛罗里达大学年度企业家奖。

　　陈维立拥有哈佛商学院MBA和佛罗里达大学的商业学士学位，是哈佛商学院校友会董事。