王伯元：中国台湾创投界教父

智慧谨慎，非诸葛莫属也。诸葛亮用兵以谨慎为原则，不冒风险，从北伐六出祁山不走秦岭子午谷就可以看出。“投资选择项目要慎重，保守。”他坚信，看三步走一步，在走之前，多想想，才能避免日后许多麻烦的产生。王说：“尤其是对项目预估，要打一个很大的折扣。过去多年的经验告诉我，预估只能是一个参考，绝对不能相信。所以要了解整个公司团队的经验、品德、合作精神，不要太依赖他们的财务资料。”

刘备有三顾茅庐，王伯元也有三顾之说。刘备用什么感动诸葛亮？成都诸葛武侯祠有一副对子，“两表酬三顾，一对足千秋”，这也是王最喜欢的对联。

1992年王投资创立中磊电子，生产无线通讯网络产品，1999年公司在台湾上市后，遇到七年以来的最大危机，连续两年业绩达不到预期，原任总经理萌生去意，员工士气低迷，如何找到合适的人才带领企业走出困境，是个很大的考验。

为了重整公司，王积极寻找总经理人选，当时，在美商爱默生电器(EmersonElectric)担任中国区苏州总经理的王炜是他属意人选。王炜毕业于台大机械系，和王是建国中学、台大，以及卡内基美隆大学的校友，也是王的女儿在哈佛商学院时的同学。“于是我飞到苏州去找他，我三顾茅庐总共花了一年的时间，一开始我们只是游山玩水，他跟我兴趣相投，也喜欢寻古。”王“三顾茅庐”，用真诚感动他。

王炜就职后，不但成功带领中磊电子度过危机，而且实现了新的飞跃，从1999年至2006年，公司营收年复合增长率超过50%，其中2001年至2003年，连续三年业绩每年出现两倍增长，将工厂及研发中心扩展到苏州工业园区，并在2007年被台湾《商业周刊》评为两岸三地1000大上市企业中第937名，电信网络业30强企业，以及成长获利100强的第96名。

寻求人才，也要注重培养人才。“为何‘蜀中无大将，廖化作先锋’？这是诸葛亮最大的失误，他去蜀中没有培养人才，等以前的人才老死和病死之后，就后继无人了。”从事创投十余年的王伯元认为，企业成功的关键还是在经营团队。

就是这样爱才的人也遭遇了人才流失的尴尬，前年，怡和创投同仁离职，我们不知当时的王有什么感觉，不过时过两年后，王豁达地说：“每个人都有不同的想法及理念，如果理念不一致或有更好的机会，那也不必太勉强。我本人比较开放，用《三国演义》中的一句话‘天下合久必分，分久必合’，现在不能一起共事，也许将来还会有一起做事的机会。”

组合拳

王从来都是打组合拳的高手。无论是与软银合作，还是最早与中新创投合作，王总是眼捷手快。2007年以来，本土VC大抢风头，国外VC与本土VC结合，成为许多VC新的战略。然而这是怡和创投在本世纪一开始就做的探索和尝试。

话从中新创投的成立说起。当时苏州有两个园区，一个是苏州新区，一个是新加坡工业园区，两个园区之间极度竞争。“国家要发展高科技产业，要有四个条件，缺一不可。第一是产业结构(包括人才、经营团队、营运计划、技术等)；第二是要有一个很好的科技产业环境，如科技园区或工业园区；第三是资金。由于一些新创企业很难向金融机构融得资金，此时创投就适度扮演了一个重要的角色；第四是活跃的资本市场。要发展高科技，除了园区以外，一定要有一个创业投资基金，就如同红花要有绿叶来配，这是硅谷的模式，也是台湾的模式，硅谷、台湾新竹科学园区都离不开创投基金。”

因为是苏州人，王经常回苏州省亲寻古旅游，从而结识了当地的一些领导，彼此交换意见和心得。这样的看法也深获时任苏州市委书记陈德铭、苏州市长杨卫泽,以及园区主任王金华的认同及支持，因此设立了苏州工业园区创业投资有限公司(中新创投的前身),董事长为林向红。怡和创投随之和中新创投成立了策略联盟,并成立并行基金，协助中新创投寻找投资案及培育人才。中新创投从最初的2.5亿元注册资本，发展到现在的30亿元注册资本、管理着100亿元的资金，只用了6年时间，目前已是本土VC中的大腕。王也由此在大陆结交到了很好的朋友，为他在大陆发展奠定了坚实的一步。

如果说投资大师只有一个与众不同之处，那么这个与众不同之处就是他们思考的效果。“当时我觉得中国大陆会是一个非常有投资机会的区域，果然我的判断对了。”因为当时的中国正是“百废待兴”，所以中国大陆未来一定会是经济发展最快的区域。于是怡和创投于1998年率先投资中国大陆。现在中国果然成为全球经济最活跃的地区，全世界的创投及私募基金都到大陆来设立据点，中国也成了创投最热门的地点。

“历史对于我是一个很好的借鉴，历史是一直在重复的。”王喜欢用这种历史的眼光看今天的中国大陆创投业。

就在全球经济不景气，台湾股市的股指跌至4000多点时，王提出，台湾本地创投(只投资在台湾地区的创投)唯有转型成为区域性创投，并前往本益比低的地方去投资，才是台湾创投的唯一出路，或是协助导引本益比高的公司购买本益比低的公司，透过换股方式来合并；甚至让台湾公司到本益比高的地区上市。

当时的台湾创投基本上采取的是公司制的组织形态，王建议台湾创投在公司组织上应该有所改变，以顺应欧美的模式。“倘若我们要将本地性创投转变为区域性创投，第一步就要将公司组织调整为合伙制结构，如此管理风险就不会过度集中。”台湾的创投业目前就朝着这个方向努力。

不做插花式投资，是王的一个投资原则，化被动投资为主动投资，即每个项目的投资比例占高一点。“如果评估是好的，那就扮演主导投资者角色，充分发挥附加价值的功能，协助被投资企业成功发展。”王说。

“勿分散、宜专注。”这是王投资的又一个原则。“不论是台湾地区还是中国大陆的创投，规模都没有美国的创投大，所以看项目时不可以太过分散。就像开餐厅，如果一个餐馆既做沪菜，又做川菜，还做北京菜，那么一定不好吃。”投资亦然。

成就商学院案例

1996年全球芯片十分紧缺，晶圆代工厂很少，产能有限。许多芯片设计公司必须先交付押金，晶圆代工厂才能够为其生产。于是在1996年春天，王伯元和联华电子的董事长曹兴诚、副董事长宣明智等人一起去美国考察，并找到一些芯片设计公司，说服他们合作建立新的晶圆代工厂，这样一来，不需要芯片设计公司付押金，而是直接把押金变成股本，最终把顾客变成股东。那些芯片设计厂商听后都非常赞同。当时联华电子一口气成立了三家晶圆代工公司，怡和创投也是重要的投资者之一。后来这三家公司最终与联华电子合并然后上市。王当时投资6000万美元，回报大概是8倍。联华电子这个把顾客变成股东的案例，后来王也曾多次在美国商学院的Seminar中提出，成为一个很有趣的投资范例。

王兴趣非常广泛，尤其是旅游。他的旅游除了增广见闻，更多的是拓展他的思考与判断。在他到大陆投资之前，他曾多次到大陆游山玩水。表面看似和投资业务无关，但实际上透过到处游览，他是在对中国市场作深入的调研。“因为投资不是单方面的，而是多方面的，不仅要对公司、产业了解，更重要的是对大环境的了解，包括政治、经济、教育、历史、地理、文化、艺术、人文、宗教、风土、民情，均有所知悉，才能成为一个投资的通才。投资不可能只做专才，如果以专才来做投资，可能一两个项目可以成功，但是长远来看就会有问题，我特别强调一定要深入、一定要本土化。”王说，“比如来北京，我的路都很熟，并不输给那些开计程车的司机，上海、苏州我也都十分熟悉，甚至比当地人还熟。”

一个在VC的小天地，体味了人生大文章的人，善于博学而笃志，切问而近思，在创投“江山待有才人出”的历史新阶段，他又会翻开怎样的创投人生新篇章？